ზუსტი დამთხვევა
ორიგინალის ენა
ქვეკორპუსები
ჯგუფები
კრებულები
ტიპები
ჟანრები
დარგები
გამომცემლობები
ავტორები
მთარგმნელები
გამოცემულია
წლიდან
წლამდე
თარგმნილია
წლიდან
წლამდე
წინა შემდეგი
12841.
ჩინეთი ქართველების თვალით | ჩემი ცხოვრების ჩინური გზა
1860 წელს, მეორე ოპიუმის რომის დროს საფრანგეთისა და ინგლისის გაერთიანებულმა ჯარებმა დაანგრიეს და გადაწვეს, ნადავლის სახით გაიტანეს დიდი რაოდენობით ფაიფურის ნაკეთობა და ნაკლებად აინტერესებდათ ბრინჯაოს ისტორიული ნივთები.
In 1860, during the second Opium War the English and French armies destroyed and burned the palace in 1860, and a great numbers of porcelain took as a booty - but paid less attention to the historical things, bronze and the like - except the said fountain heads.
12842.
ჩინეთი ქართველების თვალით | ჩემი ცხოვრების ჩინური გზა
ჩინელები სიამაყით ამბობენ, რომ „ცაში სამოთხეა და დედამიწაზე კი სუჭოუ და ხანჭოუ“.
They are the places that prompted the popular saying of the Chinese: "The paradise is in heaven but Suchou and Khancou stay on the ground".
12843.
ჩინეთი ქართველების თვალით | ჩინეთის ადგილი ჩემს ცხოვრებაში
ნანკინს ყოველთვის მნიშვნელოვანი ადგილი ეკავა ჩინეთის ისტორიაში, ამიტომ გარეშე მტრები დარტყმას პირველ რიგში ნანკინსა და შანხაიზე ახორციელებდნენ.
Nanking always had a special place in the history of China, the external enemies targeted Nanking and Shanghai more frequently.
12844.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | წინასიტყვაობა
ჩვენ განვმარტავთ ძირითად ფაქტორებს, რომლებიც ორგანიზაციის მუშაობას ხდიან რთულს, ბუნდოვანს და არაპროგნოზირებადს; განვიხილავთ საერთო შეცდომებს მენეჯერულ აზროვნებაში; და ვასახელებთ შეცდომების აღმოჩენისა და საქმიანობისადმი უფრო ეფექტური მიდგომების კრიტერიუმებს.
We explain basic factors that make organizational life complicated, ambiguous, and unpredictable; discuss common fallacies in managerial thinking; and spell out criteria for more effective approaches to diagnosis and action.
12845.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი I
თითქმის ყველა მაღალი დონის ადმინისტრატორი და უშუალოდ კლიენტებთან მომუშავე მრავალი მენეჯერი, გამოცვალეს და ხშირ შემთხვევაში ყოფილი სამხედროებით ჩაანაცვლეს თავიდან ისე ჩანდა, რომ ყველაფერმა ამან გაამართლა: გაიზარდა მოგება, მართვის ექსპერტები მიესალმნენ „საუცხოო საშუალებების მთელ სპექტრს“, რომელსაც ნარდელი იყენებდა „ღრმა, გრძელვადიანი კულტურული ცვლილებისათვის“.
Almost all the top executives and many of the frontline managers were replaced, often by ex-military hires: At first, it seemed to work — profi ts improved, and management experts hailed the “remarkable set of tools” Nardelli used to produce “deep, lasting culture change”.
12846.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი I
თუკი დამფუძნებლები წარმატებით ატარებდნენ „ყურადღებით მოექეცი კლიენტს“ პოლიტიკას, ნარდელის მიერ გატარებულმა სტანდარტებისა და წესების განუხრელი დაცვის პოლიტიკამ „ჰოუმ დეპო“, კლიენტების კმაყოფილების თვალსაზრისით, თავის დარგში ბოლო ადგილზე გადაისროლა.
Where the founders had successfully promoted “ make love to the customers,” Nardelli’s toe-the-line stance pummeled Home Depot to last place in its industry for customer satisfaction.
12847.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი I
ათიათასობით ადამიანი, მათ შორის მრავალი ღარიბი და შავკანიანი, დღეების განმავლობაში გაუსაძლის მდგომარეობაში აღმოჩნდა.
Tens of thousands of people, many poor and black, found themselves stranded for days in desperate circumstances.
12848.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი I
სმოლი გაოცებულია, რომ ამდენი კორპორაციული ვეტერანი თავის დაქნევით ეთანხმება სკოტ ადამსის აღიარებულად არასამეცნიერო „დილბერტის პრინციპს“: „ყველაზე არაეფექტიანი მუშახელი სისტემატურად გადადის იმ ადგილას, სადაც მას ყველაზე ცოტა ზიანის მოტანა შეუძლია – მენეჯმენტში“.
Small wonder that so many organizational veterans nod assent to Scott Adams’s admittedly unscientifi c “Dilbert principle”: “the most ineffective work ers are systematically moved to the place where they can do the least damage — management”.
12849.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი I
ისინი აგრძელებენ ამ რაციონალური არსენალითY და ცდილობენ მოარჯულონ ჩვენი ველური და პრიმიტიული სამსახურები.
They go forth with this rational arsenal to try to tame our wild and primitive workplaces.
12850.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი I
დღეს მრჩევლების რაოდენობა ძალზე გაზრდილი და მრავალფეროვანია: სტრატეგია, ტექნოლოგია, ხარისხი, ფინანსები, მარკეტინგი, კომპანიების შერწყმა, ადამიანური რესურსების მართვა, მმართველი კადრების მოძიება, სამსახურიდან დათხოვნილთა დასაქმება, კონსულტირება-ტრენინგი, ორგანიზაციის განვითარება და მრავალი სხვა.
Today, the number and variety of advice givers is overwhelming: Most have a specialty: strategy, technology, quality, fi nance, marketing, mergers, human resource man agement, executive search, outplacement, coaching, organization development, and many more.
12851.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი I
უცებ მზერას აჩერებს შავ-თეთრყდიან წიგნზე, სათაურით - „უკანასკნელი რგოლი: ამოვსება ნაპრალისა, რომელიც ზიანს აყენებს შენს კომპანიას“.
She spots the black-on-white spine of The Last Link: Closing the Gap That Is Sabotaging Your Business.
12852.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი I
პრობლემები წარმოიქმნება, როდესაც ძალაუფლება არასწორადაა კონცენტრირებული ან იმდენად გაფანტულია, რომ არაფერი კეთდება.
Problems arise when power is concentrated in the wrong places or is so broadly dispersed that nothing gets done.
12853.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი I
ფედერალური ბიურო არასოდეს ახდენს მთავარი სიგნალების „დოკუმენტირებას“ ან იმ სისტემებში მოთავსებას, რომლიდანაც მათი ამოღებაა შესაძლებელი იმ აგენტების მიერ, რომლებიც ტერორიზმის საფრთხეებზე მუშაობენ“.
Key signals were never “documented by the bureau or placed in any system from which they could be retrieved by agents investigating terrorist threats”.
12854.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი I
წარმოსახვის ნაკლებობა – რომელსაც ლენგერი „უაზრობას“ უწოდებს – არის იმ დეფიციტის მთავარი მიზეზი, რომელიც ამდენი ორგანიზაციის ხელმისაწვდომობასა და ხელჩაკიდებას შორის არსებობს - ანუ უფსკრული კეთილშობილურ სწრაფვასა და სამწუხარო შედეგებს შორის.
Lack of imagination — Langer calls it “mindlessness” — is a major cause of the shortfall between the reach and the grasp of so many organizations — the empty chasm between noble aspirations and disappointing results.
12855.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი I
თალები 11 სექტემბრის თავდასხმის მსგავს მოვლენებს წარმოსახავს, როგორც „შავი გედების“ რომანში აღწერილ მოვლენებს, რომლებიც მოულოდნელია იმიტომ, რომ ისინი ადრე არასოდეს გვინახავს.
Taleb depicts events like the 9/11 attacks as “black swans” — novel events that are unexpected because we have never seen them before.
12856.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი I
წარმოსახვა კი არის საუკეთესო შანსი, მზად ვიყოთ შავი გედის დასანახად, ხოლო მრავალფრეიმიანი აზროვნება არის მძლავრი სტიმული გამგეობის ხელში, რასაც კრეატიული სტილის წარმოსახვა მოითხოვს.
Imagination is our best chance for being ready when a black swan sails into view, and multiframe thinking is a powerful stimulus to the broad, creative mind-set imagination requires.
12857.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი I
ხელოვნება ვერ ანაცვლებს ტექნიკას, მაგრამ აძლიერებს ტექნიკურ შესაძლებლობებს.
Art is not a replacement for engineering but an enhancement.
12858.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი II
ქვემოთ განვიხილავთ, თუ როგორ შეუძლია ადამიანის არასწორ აზროვნებას დაფაროს რეალური მოვლენები და მიგვიყვანოს დაბნეულობამდე.
We discuss how the fallacies of human thinking can obscure what’s really going on and lead us astray.
12859.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი II
ზოგადი შეცდომები ორგანიზაციული პრობლემების ახსნისას.
Common fallacies in explaining organizational problems.
12860.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი II
მესამე ტრადიციული მიდგომის თანახმად პრობლემებს იწვევს ძალაუფლებისადმი სწრაფვა.
A third fallacy attributes problems to thirsting for power.
წინა შემდეგი