ზუსტი დამთხვევა
ორიგინალის ენა
ქვეკორპუსები
ჯგუფები
კრებულები
ტიპები
ჟანრები
დარგები
გამომცემლობები
ავტორები
მთარგმნელები
გამოცემულია
წლიდან
წლამდე
თარგმნილია
წლიდან
წლამდე
წინა შემდეგი
12901.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი IV
მრავალგანყოფილებიანი საწარმო უმართავი ხდება, თუ მიზნები შეფასებას არ ექვემდებარება და არ არსებობს საიმედო საინფორმაციო სისტემები.
Divisionalized enterprises become unwieldy unless goals are measurable and reliable vertical information systems are in place.
12902.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი IV
ბადის ცენტრი და პერიფერია ურთიერთდაკავშირებულია; ერთ ადგილზე განხორციელებული ქმედება ვრცელდება მთელ კონფიგურაციაზე და ქმნის „ურთიერთდაკავშირებულ კოსმოსურ ბადეს, სადაც ყველა ძალის და მოვლენის ძაფები ქმნიან დაუსრულებელი, ერთობლივად განპირობებული ურთიერთობების განუყოფელ ქსელს“.
The web’s center and periphery are interconnected; action in one place ripples across the entire confi guration, forming “an interconnected cosmic web in which the threads of all forces and events form an inseparable net of endless, mutually conditioned relations”.
12903.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი IV
პროგნოზირებადმა და მშვიდმა გარემომ ყველას დაურწია აკვანი და მიაძინა, მაღალი დონის მენეჯმენტი კი მონურად ერთგულია თავისი ძველი მეთოდების.
A predictable and placid environment has lulled everyone to sleep, and top management is slavishly committed to old ways.
12904.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი IV
კოდაკის შავი და თეთრი განყოფილება.
Kodak’s black-and-white division.
12905.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი IV
კოდაკმა რეორგანიზაციის ექვსი მიმართულებით წარმართვა გადაწყვიტა, რომლიდანაც ერთ-ერთი შავ-თეთრი ფილმი იყო.
Kodak chose to reorganize into six fl ows, one of which was black-and- white fi lm.
12906.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი IV
შავ-თეთრ განყოფილებაში ადმინისტრატორების ჯგუფმა ყურადღება გაამახვილა სამი მიმართულების შექმნაზე: გრაფიკაზე, სამედიცინო-სანიტარულ დისციპლინასა და ხსნად საფარზე.
In the black-and-white division, a group of executives focused on creating three streams: graphics, health sciences, and solvent coatings.
12907.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი IV
რენტაბელობის თვალსაზრისით ეს განყოფილება წარმოადგენდა კომპანიის არა მხოლოდ ერთ-ერთ მოკიაფე ვარსკვლავს, არამედ ასევე აღიარებული იყო საუკეთესო სამუშაო ადგილად.
The division was not only one of the company’s shining stars in terms of profi tability but also was widely heralded as one of the company ’s best places to work.
12908.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი IV
ძნელია ჩვენი დათანხმება თუ პირიქით?
Are we too rigid, or do we lack standards?
12909.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი IV
იგი ასევე დამოკიდებულია ახალი სტრუქტურის დასანერგად აუცილებელი ფუნდამენტის არსებობაზე.
It also hinges on the route for putting the new structure in place.
12910.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი V
სპეციალური მისიით გაერთიანებამდე საიდუმლო ჯგუფების წევრები ჩვეულებრივ ხალხში ირევიან.
Until activated for a specifi ed mission, members of these sleeper cells blend with the general populace.
12911.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი V
ამავე დროს, კონფლიქტი ოპერატიული და ზემდგომი დონის მენეჯერებს შორის ჩვეულებრივი ამბავია და შეიძლება ერთის მიერ მეორის პოზიციის უზურპაციის მცდელობა გამოიწვიოს.
At the same time, friction between operational and top-level managers is commonplace and ca lead to attempts by the number two to usurp the number one’s position.
12912.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი V
კაცენბახის და სმიტის კვლევა გამოყოფს მაღალი ხარისხის გუნდების ექვს განსხვავებულ მახასიათებელს: • მაღალი მიღწევების მქონე გუნდები თავიანთი მიზნების ფორმირებას ახორციელებენ საკუთარი შესაძლებლობების ან მათ წინაშე მდგარი მოთხოვნების შესაბამისად, რომელთაც მათ, როგორც წესი, ზედა რგოლის მენეჯმენტი უყენებს.
Katzenbach and Smith’s research highlights six distinguishing characteristics of high-quality teams: High-performing teams shape purpose in response to a demand or an opportunity placed in their path, usually by higher management.
12913.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი V
გარკვეულობის მიღწევა სხვადასხვა გუნდში სხვადასხვანაირად ხდება, მაგრამ ორგანიზაციული სტრუქტურისგან განსხვავებით, აქ უფრო მეტია საჭირო როლების დასადგენად და ადამიანის ადგილის განსასაზღვრად ოფიციალურად დადგენილ პასუხისმგებლობათა განაწილებაში.
Achieving structural clarity varies from team to team, but it takes more than an organization chart to identify roles and pinpoint one’s place in the offi cial pecking order and layout of responsibilities.
12914.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი V
სატურნის მაგალითმა აჩვენა, რა შეიძლება მოხდეს, როდესაც შესაფერისი ფუნქციებისა და ურთიერთობების სტრუქტურებში სწორად განალაგებ ადამიანებს.
The Saturn experiment showed what can happen when you place people in a suitable structure of roles and relationships.
12915.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VI
სამუშაო ადგილზე ასეთი წარმოდგენები ჯერ კიდევ ძალიან აქტუალურია.
That’s still a very popular image of the workplace.
12916.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VI
ორგანიზაციები კითხულობენ: „როგორ ვპოულობთ და ვინარჩუნებთ საჭირო უნარების მქონე და საქმის კეთების მსურველ ადამიანებს?“ მუშებს უნდათ იცოდნენ: „რამდენად კარგად დააკმაყოფილებს ეს ადგილი მათ საჭიროებებს?“ ეს ორი კითხვა მჭიდროდაა დაკავშირებული ერთმანეთთან, რადგან „თანხვედრა“ წარმოადგენს მინიმუმ სამი სხვადასხვა ფაქტორის ფუნქციას: რამდენად კარგად პასუხობს ორგანიზაცია ინდივიდუალურ სურვილებს სასარგებლო სამუშაოსთან მიმართებით; რამდენად კარგად აძლევს სამუშაო შესაძლებლობას, რომ თანამშრომლებმა გამოამჟღავნონ თავიანთი უნარები და წარმოაჩინონ საკუთარი თავი; და რამდენად შეესაბამება სამუშაო ადამიანების ფინანსურ საჭიროებას და ცხოვრების სტილს?
Organizations ask, “How do we find and retain people with the skills and attitudes to do the work?” Workers want to know, “How well will this place meet my needs?” These two questions are closely related, because “fi t” is a function of at least three different things: how well an organization responds to individual desires for useful work; how well jobs enable employees to express their skills and sense of self; and how well work fulfi lls individual financial and life-style needs.
12917.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VI
გასტრონომიული ქსელი „უეგმანსი“, რომელიც მუდმივად ექცევა ჟურნალ „ფორჩუნის“ რეიტინგების სათავეში, როგორც საუკეთესო სამუშაო ადგილი, თავის ფილოსოფიას ასე გამოხატავს: „ჩვენ ვსახავთ გეგმებს, რომ ვიყოთ ყველაზე საუკეთესო მომხმარებლების მოთხოვნების მომსახურების კუთხით.
Wegmans, a grocery chain that perennially fi nishes at or near the top of Fortune magazine’s list of best places to work, states its philosophy in those terms: “We set our goal to be the very best at serving the needs of our customers.
12918.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VI
დროთა განმავლობაში იგი წარმოქმნის დაბალ პროდუქტიულობას, ანტაგონიზმს, სამხედრო ფორმირებებს და ვერაგ, ძირგამომთხრელ საქმიანობას – პირობებს, რომლებიც დროდადრო იჩენს ხოლმე თავს სამუშაო ადგილებში.
Over time, it generates low productivity, antagonism, militant unions, and subtle sabotage — conditions that were turning up in workplaces across the United States at the time.
12919.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VI
ბავშვის იმპულსურობას და შეზღუდულ თვითშემეცნებას ცვლის უფრო მოწიფული დონის თვითგააზრება და თვითკონტროლი.
The child’s impulsivity and limited self-knowledge are replaced by a more mature level of self-awareness and self-control.
12920.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VI
ამ დროისთვის უკვე ათწლეული გასულიყო არჯირისის და მაკგრეგორის მიერ ტრადიციული მენეჯმენტში ნაკლოვანებების აღმოჩენიდან, ბევრი არც არაფერი იყო შეცვლილი.
Though his career began decades after Argyris and McGregor questioned the fallacies of traditional management, little had changed.
წინა შემდეგი