ზუსტი დამთხვევა
ორიგინალის ენა
ქვეკორპუსები
ჯგუფები
კრებულები
ტიპები
ჟანრები
დარგები
გამომცემლობები
ავტორები
მთარგმნელები
გამოცემულია
წლიდან
წლამდე
თარგმნილია
წლიდან
წლამდე
წინა შემდეგი
12901.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი V
ამავე დროს, კონფლიქტი ოპერატიული და ზემდგომი დონის მენეჯერებს შორის ჩვეულებრივი ამბავია და შეიძლება ერთის მიერ მეორის პოზიციის უზურპაციის მცდელობა გამოიწვიოს.
At the same time, friction between operational and top-level managers is commonplace and ca lead to attempts by the number two to usurp the number one’s position.
12902.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი V
კაცენბახის და სმიტის კვლევა გამოყოფს მაღალი ხარისხის გუნდების ექვს განსხვავებულ მახასიათებელს: • მაღალი მიღწევების მქონე გუნდები თავიანთი მიზნების ფორმირებას ახორციელებენ საკუთარი შესაძლებლობების ან მათ წინაშე მდგარი მოთხოვნების შესაბამისად, რომელთაც მათ, როგორც წესი, ზედა რგოლის მენეჯმენტი უყენებს.
Katzenbach and Smith’s research highlights six distinguishing characteristics of high-quality teams: High-performing teams shape purpose in response to a demand or an opportunity placed in their path, usually by higher management.
12903.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი V
გარკვეულობის მიღწევა სხვადასხვა გუნდში სხვადასხვანაირად ხდება, მაგრამ ორგანიზაციული სტრუქტურისგან განსხვავებით, აქ უფრო მეტია საჭირო როლების დასადგენად და ადამიანის ადგილის განსასაზღვრად ოფიციალურად დადგენილ პასუხისმგებლობათა განაწილებაში.
Achieving structural clarity varies from team to team, but it takes more than an organization chart to identify roles and pinpoint one’s place in the offi cial pecking order and layout of responsibilities.
12904.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი V
სატურნის მაგალითმა აჩვენა, რა შეიძლება მოხდეს, როდესაც შესაფერისი ფუნქციებისა და ურთიერთობების სტრუქტურებში სწორად განალაგებ ადამიანებს.
The Saturn experiment showed what can happen when you place people in a suitable structure of roles and relationships.
12905.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VI
სამუშაო ადგილზე ასეთი წარმოდგენები ჯერ კიდევ ძალიან აქტუალურია.
That’s still a very popular image of the workplace.
12906.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VI
ორგანიზაციები კითხულობენ: „როგორ ვპოულობთ და ვინარჩუნებთ საჭირო უნარების მქონე და საქმის კეთების მსურველ ადამიანებს?“ მუშებს უნდათ იცოდნენ: „რამდენად კარგად დააკმაყოფილებს ეს ადგილი მათ საჭიროებებს?“ ეს ორი კითხვა მჭიდროდაა დაკავშირებული ერთმანეთთან, რადგან „თანხვედრა“ წარმოადგენს მინიმუმ სამი სხვადასხვა ფაქტორის ფუნქციას: რამდენად კარგად პასუხობს ორგანიზაცია ინდივიდუალურ სურვილებს სასარგებლო სამუშაოსთან მიმართებით; რამდენად კარგად აძლევს სამუშაო შესაძლებლობას, რომ თანამშრომლებმა გამოამჟღავნონ თავიანთი უნარები და წარმოაჩინონ საკუთარი თავი; და რამდენად შეესაბამება სამუშაო ადამიანების ფინანსურ საჭიროებას და ცხოვრების სტილს?
Organizations ask, “How do we find and retain people with the skills and attitudes to do the work?” Workers want to know, “How well will this place meet my needs?” These two questions are closely related, because “fi t” is a function of at least three different things: how well an organization responds to individual desires for useful work; how well jobs enable employees to express their skills and sense of self; and how well work fulfi lls individual financial and life-style needs.
12907.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VI
გასტრონომიული ქსელი „უეგმანსი“, რომელიც მუდმივად ექცევა ჟურნალ „ფორჩუნის“ რეიტინგების სათავეში, როგორც საუკეთესო სამუშაო ადგილი, თავის ფილოსოფიას ასე გამოხატავს: „ჩვენ ვსახავთ გეგმებს, რომ ვიყოთ ყველაზე საუკეთესო მომხმარებლების მოთხოვნების მომსახურების კუთხით.
Wegmans, a grocery chain that perennially fi nishes at or near the top of Fortune magazine’s list of best places to work, states its philosophy in those terms: “We set our goal to be the very best at serving the needs of our customers.
12908.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VI
დროთა განმავლობაში იგი წარმოქმნის დაბალ პროდუქტიულობას, ანტაგონიზმს, სამხედრო ფორმირებებს და ვერაგ, ძირგამომთხრელ საქმიანობას – პირობებს, რომლებიც დროდადრო იჩენს ხოლმე თავს სამუშაო ადგილებში.
Over time, it generates low productivity, antagonism, militant unions, and subtle sabotage — conditions that were turning up in workplaces across the United States at the time.
12909.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VI
ბავშვის იმპულსურობას და შეზღუდულ თვითშემეცნებას ცვლის უფრო მოწიფული დონის თვითგააზრება და თვითკონტროლი.
The child’s impulsivity and limited self-knowledge are replaced by a more mature level of self-awareness and self-control.
12910.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VI
ამ დროისთვის უკვე ათწლეული გასულიყო არჯირისის და მაკგრეგორის მიერ ტრადიციული მენეჯმენტში ნაკლოვანებების აღმოჩენიდან, ბევრი არც არაფერი იყო შეცვლილი.
Though his career began decades after Argyris and McGregor questioned the fallacies of traditional management, little had changed.
12911.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VI
წინააღმდეგ შემთხვევაში ჩაანაცვლებდნენ და ყველაფერი თავიდან დაიწყებოდა.
Otherwise, he would be replaced, and the cycle would start anew.
12912.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VI
ერთი მხრივ, გლობალურმა კონკურენციამ, სწრაფმა ცვლილებმა და პროდუქტის ექსპლუატაციის მოკლე ციკლმა წარმოქმნა ტურბულენტური, ინტენსიურად კონკურენტული სამყარო, დააწესა რა უზარმაზარი ჯილდო შესაძლებლობისთვის, რომ სწრაფად მოგეხდინა ადაპტაცია გარემოში მიმდინარე ცვლილებებთან.
On one hand, global competition, rapid change, and shorter product life cycles have produced a turbulent, intensely competitive world, placing an enormous premium on the ability to adapt quickly to shifts in the environment.
12913.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VI
დეცენტრალიზებული გადაწყვეტილებების ქსელები კატასტროფისთვის განწირული პროექტია, თუ ამ დანაწილებული გადაწყვეტილებების მიმღებებს არ ექნებათ სათანადო უნარი ან სურვილი, გონივრული არჩევანი გააკეთონ.
A network of decentralized decision nodes is a blueprint for disaster if the dispersed decisio makers lack the capacity or desire to make sensible choices.
12914.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VI
1990-იანი წლების შუა პერიოდში, როდესაც აშშ-ის ავტომობილების მწარმოებლებმა საპენსიო ასაკის მუშების შეცვლა დაიწყეს, მსურველებს შორის უფრო მეტი სწრაფი აზროვნების ადამიანი აღმოჩნდა, ვიდრე ძლიერი აღნაგობის, აპლიკანტები „გონებრივი გამჭრიახობის და საკომუნიკაციო უნარების კუთხით შერჩევის დამღლელ პროცესში გაატარეს“.
When U.S. automobile manufacturers began to replace retiring workers in the mid- 1990s, they emphasized quick minds more than strong bodies and put applicants “through a grueling selection process that emphasized mental acuity and communication skills”.
12915.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VI
მუშები აცხადებდნენ, რომ განწყობა სამუშაო ადგილებზე უფრო აგრესიული იყო და კოლეგებიც უფრო კონკურენტულები იყვნენ.
Workers reported that the mood in the workplace was angrier and colleagues were more competitive.
12916.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VI
მეორე არის „ამერიკის თუჯის მილების ქარხანა“ („Acipco“), რომელიც გამოჩნდა ჟურნალ „Fortune“-ის რეიტინგებში, როგორც მუშაობისათვის საუკეთესო ადგილი ამერიკაში.
The other is American Cast Iro Pipe (Acipco), which has appeared on Fortune’s list of the best places to work in America.
12917.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VII
ამას ხელს უწყობდა „ინტერნეტის მეფის“ იმიჯი, მაგრამ მოძებნების გიგანტმა იცოდა, რომ უფრო მეტი დასჭირდა იმ ტვინიანი და დიდი ენერგიის მქონე ფანატების დაქირავებას და შენარჩუნებას, რომლებიც მის წინსვლასა და ზრდას უზრუნველყოფდნენ.
Its king-of-the-Internet image helped, but the search giant knew it took more to hire and keep the brainy, high-energy geeks who kept the place going and growing.
12918.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VII
დაქირავების და ტრენინგების ჩანაცვლების ხარჯების გარდა მუშახელის დენადობა ზიანს აყენებს თავად სამუშაოსაც, რადგან ახალმოსულების გამოუცდელობა და უნარების არქონა, ზრდის შეცდომების დაშვების ალბათობას და ამცირებს ეფექტურობას.
Beyond the cost of hiring and training replacements, turnover hurts performance because newcomers’lack of experience and skills increases errors and reduces effi ciency.
12919.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VII
ნუ ეტყვით ამას „Costco Wholesale Corp“.-ს, სადაც თანამშრომლების შენარჩუნება და მაღალი ზნეობა ისეთივე ჩვეულებრივი ამბავია, როგორც მაღაზიის გადატვირთული ოთხთვალა საზიდრები.
Don’t tell that to Costco Wholesale Corp., where employee longevity and high morale are as commonplace as overloaded shopping carts.
12920.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VII
ისტორიაში შტატების შემცირების ყველაზე დიდ პროცესს ადგილი ჰქონდა ჩინეთში.
The largest downsizing process in history has been taking place in China.
წინა შემდეგი