ზუსტი დამთხვევა
ორიგინალის ენა
ქვეკორპუსები
ჯგუფები
კრებულები
ტიპები
ჟანრები
დარგები
გამომცემლობები
ავტორები
მთარგმნელები
გამოცემულია
წლიდან
წლამდე
თარგმნილია
წლიდან
წლამდე
წინა შემდეგი
9881.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი IV
ტექნოსტრუქტურა იყენებს ზეწოლას სტანდარტიზაციის მიზნით; ანალიტიკოსებს სურთ შეაფასონ და მონიტორინგი გაუწიონ ორგანიზაციას, თუ რა პროგრესს მიაღწია მან დადგენილ კრიტერიუმებთან მიმართებაში.
The technostructure exerts pressures to standardize; analysts want to measure and monitor the organization’s progress against well-defined criteria.
9882.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი IV
ხშირი არაფორმალური შეხვედრები სიგნალების და პრობლემების დადგენის შესაძლებლობას იძლეოდა.
Frequent informal meetings were an opportunity to air concerns and identify problems.
9883.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი IV
ეფექტიანი რესტრუქტურიზაცია მოითხოვს როგორც ტიპური პრობლემების დეტალურ, მიკროსკოპიულ შეფასებას, ისე საერთო ტოპოგრაფიული წარმოდგენის შექმნას სტრუქტურული ვარიანტების შესახებ.
Effective restructuring requires both a fine-grained, microscopic assessment of typical problems and an overall, topographical sense of structural options.
9884.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი V
ძალისხმევა თანმიმდევრულადაა დაკავშირებული თამაშის წინასწარ შედგენილ გეგმაში.
Efforts are sequentially linked in a prearranged plan.
9885.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი V
მაღალი მიღწევების მქონე გუნდებში გამოცდილების სწორი ნაზავია წარმოდგენილი.
High-performing teams develop the right mix of expertise.
9886.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი V
გარკვეულობის მიღწევა სხვადასხვა გუნდში სხვადასხვანაირად ხდება, მაგრამ ორგანიზაციული სტრუქტურისგან განსხვავებით, აქ უფრო მეტია საჭირო როლების დასადგენად და ადამიანის ადგილის განსასაზღვრად ოფიციალურად დადგენილ პასუხისმგებლობათა განაწილებაში.
Achieving structural clarity varies from team to team, but it takes more than an organization chart to identify roles and pinpoint one’s place in the offi cial pecking order and layout of responsibilities.
9887.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VII
იგი იტანჯებოდა ზედმეტი ცენტრალიზაციის, ქრონიკული დეფიციტის, ცუდი ჰიგიენის, მოძველებული აპარატურისა და ყველაფრის მოპარვის გამო, დაწყებული ბამბის ბურთულაკებიდან და რენტგენის აპარატებით დამთავრებული.
It suffered from overcentralization, chronic defi cits, poor hygiene, decaying facilities, and constant theft of everything from cotton balls to X-ray machines .
9888.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VII
განათლების სფეროში ამის მაგალითს წარმოადგენს ე.წ. „მასწავლებელ-გამძლე“ სასწავლო პროგრამა და სწავლების დადგენილი მეთოდიკა.
The analogue in education is “teacher-proof” curricula and prescribed teaching techniques.
9889.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი VIII
ყოველთვის გენიალურს, მას ჰქონდა სწრაფად ფეთქებადი ხასიათი, როდესაც ვინმე წინ დაუდგებოდა.
Usually genial, he had a temper that fl ared quickly when someone got in his way.
9890.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი IX
როდესაც გადაწყვეტილება მიიღება, იმათი ინტერესები, რომლებიც „მაგიდას უსხედან,„ კარგადაა წარმოდგენილი, მაშინ როდესაც არდამსწრეთა საკითხები ხშირად ან მახინჯდება, ან საერთოდ არ მიიღება მხედველობაში.
When decisions are made, the interests of those with “a seat at the table” are well represented, while the concerns of absentees are often distorted or ignored.
9891.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი IX
ასეთ შემთხვევებში, რაციონალისტებს მიაჩნიათ, რომ დღის წესრიგი არამართებული ადამიანების მიერ იქნა შედგენილი.
In such cases, rationalists see the wrong people setting the agenda.
9892.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი X
მენეჯერი, როგორც პოლიტიკოსი, იყენებს ოთხ მთავარ უნარს: დღის წესრიგის შედგენის, პოლიტიკური სვლების რუკაზე დატანის, ქსელების აგებისა და კოალიციების შექმნის; და გარიგებებისა და მოლაპარაკებების.
The manager as politician exercises four key skills: agenda-setting, mapping the political , networking and forming coalitions, and bargaining and negotiating.
9893.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი X
პფეფერის მიერ შედგენილი მთავარი პოლიტიკური მახასიათებლების სია მოიცავს „სენსიტიურობას“ – იცოდე, როგორ ფიქრობენ სხვები და რა აღელვებთ, რათა შენი დღის წესრიგი პასუხობდეს მათ პრობლემებს: „ბევრი ადამიანი ფიქრობს, რომ პოლიტიკოსები ხელის გადამგრეხავები არიან და ეს ნაწილობრივ მართალია.
Pfeffer’s list of key political attributes includes “sensitivity” — knowing how others think and what they care about so that your agenda responds to their concerns: “Many people think of politicians as arm-twisters, and that is, in part, true.
9894.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი X
პიჩო გვთავაზობს პოლიტიკური რუკის შედგენის ოთხ საფეხურს.
Pichault suggests four steps for developing a political map.
9895.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი X
პოლიტიკური რუკის შემუშავების მარტივი გზა ნებისმიერ სიტუაციაში ორგანზომილებიანი დიაგრამის შექმნაა, სადაც წარმოდგენილი იქნებიან მოთამაშეები (ვინც თამაშში მონაწილეობს), ძალაუფლება (რა ოდენობის გავლენა შეუძლია გამოიყენოს თითოეულმა მოთამაშემ) და ინტერესები (რა უნდა თითოეულ მოთამაშეს).
A simple way to develop a political map for any situation is to create a two- dimensional diagram mapping players (who is in the game), power (how much clout each player is likely to exercise), and interests (what each player wants).
9896.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი X
გარდამავალ „ნორმატიულ“ დონეზე აქცენტი კეთდება ხელისუფლებასა და დადგენილ წესებთან მის შესაბამისობაზე.
In the intermediate or “conventional” level, the emphasis is on conforming to authority and established rules.
9897.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი X
ისეთი კონკურენტი კომპანიების, როგორიცაა „AT&T“-ი და „Sprint“-ი, უმაღლესმა ხელმძღვანელობამ იგრძნო ანალიტიკოსებისგან და აქციონერებისგან წამოსული სიბრაზე და დაინტერესებულები კითხულობდნენ, „რატომ ვერ ვიღებთ ჩვენ იმ შედეგებს, რომლებსაც ეგენი იღებენ?“ მათ მხოლოდ მოგვიანებით გაიგეს პასუხი: „ისინი იტყუებოდნენ, ჩვენ კი არა“.
Top executives at competing firms such as AT & T and Sprint felt the heat from analysts and shareholders and wondered, “Why can’t we get the results they’re getting?” Only later did they learn the answer: “They’re cheating, and we’re not.”
9898.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი XI
დასავლელების უმეტესობისთვის ეს გზავნილი აღმაშფოთებელია, მაგრამ შთამაგონებელი მათთვის, ვინც იზიარებს მის კონკრეტულ ხედვას აღდგენილი ხალიფატების თაობაზე.
The message is appalling to most Westerners, yet inspiring to those who share its particular vision of a restored caliphate.
9899.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი XII
მერი ლოუს ლოგიკა იყო: „არავის სურს რაიმეს გაგება ოცდაათი წლის ბებერი გენიოსის შესახებ, რომელსაც სურდა შეექმნა სრულყოფილი ბაზარი, ადამიანებს სურთ გაიგონონ, რომ მან ეს თავისი საცოლისთვის გააკეთა.
Mary Lou's rationale was: Nobody wants to hear about a thirty-year-old genius who wanted to create a perfect market, they want to hear that he did it for his fiancée.
9900.
ორგანიზაციების რიფრეიმინგი: მხატვრულობა, არჩევანი და ლიდერშიფი | თავი XII
ბეთუნის მიერ, ყოველ დილით რეფორმების გეგმების შედგენის თაობაზე, მოწვეული თათბირებისთვის შეიძლებოდა თავისუფლად დაგერქვა „საიდუმლო სერობა“.
Bethune’s early meetings to develop plans for reform could have been labeled “the last supper”.
წინა შემდეგი